Ошибки при постановке понятийного наведения внимания
Если у вас возникают проблемы при постановке понятийного наведения внимания, то стоит проверить, не допускаете ли вы (сами того не замечая), какую-то из ошибок ниже.
Ошибка №1: не строить модели, потому что «решение нужно принимать быстро». Полагаться на выученные автоматизмы S1, если последствия такого полагания вам не нравятся. Эта ошибка совершается часто в силу базовых настроек нашего мозга: как уже не раз говорили ранее, он устроен таким образом, чтобы помогать нам выживать в неблагоприятной среде, но не для того, чтобы строить успешные системы. Эволюция потихоньку меняет нас, и появление S2 и наблюдаемые в настоящее время учеными изменения в мозгах тех, кто имеет дело с большими объемами информации -- доказательство тому. Однако S1 намного старше, эволюционировала дольше, и является «базовой» системой, управляющей поведением людей. Поэтому команды S1 имеют приоритет.
Можно сказать, что наше сознание и мозг в целом при выборе между «скоростью» и «точностью» чаще выбирает скорость. Однако, как и любой размен / компромисс, такой выбор имеет последствия: а именно, модели принятия решений становятся грубыми и приближенными. Причем чем быстрее принимается решение, тем более грубая модель получается «на выходе».
Когда приходят новые вводные, есть большой соблазн принять решение быстро (за секунды или даже доли секунд). Когда вам нужно убегать от хищников, эта настройка помогает выжить
; но в бизнесе нет решений, которые нужно принимать за секунды. В жизни современного человека большинство решений -- например, касающиеся отношений с окружающими людьми, карьеры, места жительства и так далее -- тоже не требуют такой скорости. Точность оказывается немного важнее: то есть, при прочих равных имеет смысл взять на обдумывание решения чуть больше времени, и по крайней мере учесть ключевые интересы и ключевые риски. Например, иногда решение запустить новое направление в бизнесе принимается «просто потому что увидели хороший спрос на рынке». Но при этом не учитываются характеристики самой компании: а именно, сколько ресурсов нужно вложить, чтобы удовлетворять этот спрос с прибылью? Какие проекты не будут реализованы, если будет запущено это новое направление -- какова стоимость лучшей альтернативы? Не произойдет ли расфокусировка на уровне компании в целом, не окажется ли, что у нее слишком много покупательских сегментов, с каждым из которых она работает недостаточно хорошо?
Аналогично и с решениями отдельно взятого человека. Если управленец понимает, что смежники (представители смежных отделов) делают свою работу недостаточно качественно, что приносит проблемы команде управленца, то ему надо как-то разрешить это противоречие. При этом управленец может испытывать раздражение по поводу происходящего, не понимает, почему вообще надо рассказывать другим, что работать надо хорошо. Соответственно, первым побуждением будет пойти на открытый конфликт. Или пусть не конфликтовать открыто, но начать разговор с позиции «обвинителя». Иногда такой стиль разговора приносит результаты; но часто он вызывает у собеседников желание защищаться. В режиме «защиты» даже рациональные доводы, которые могли бы быть легко восприняты в спокойном состоянии, могут быть «отбиты» (потому что идет не беседа, а борьба). Достичь изначальной цели управленца -- договориться о параметрах рабочих продуктов, которые должны предоставлять смежники -- может быть в таком случае исключительно сложно. Поэтому если у управленца есть понимание, что есть проблема, то имеет смысл выдохнуть, постараться пережить острое раздражение и выбрать стиль переговоров рационально.
Как исправить ошибку: спрашивать себя, имеет ли смысл принимать решение за секунды, «на эмоциях», или стоит взять время на поразмышлять. Можно установить правило «решение должно быть обосновано (предоставлена модель принятия решения)».
Ошибка №2: недомоделировать, или не учитывать важные объекты внимания. Например, в коммуникации не учесть ролевые интересы. Возможно, команда смежников, делающая недостаточно качественную работу для коллег, перегружена проектами и является, по сути, бутылочным горлышком. При этом управление очередями работ нет, задачи берутся в работу по принципу «кто громче кричит, для того и делаем». Возможно, еще и нет никаких регламентов или чеклистов, в которых описано, как выполнять типовую работу. В таких условиях смежники не могут не совершать ошибки. Поэтому ругаться на них, может, и приятно, но не очень-то помогает исправить проблему: не учитываются важные обстоятельства.
С таким недомоделированием мы сталкиваемся постоянно, в том числе потому, что сразу построить качественную модель сложно, особенно если недостает мастерства. Например, когда студенты только начинают изучать моделирование, им сложно выполнять домашние задания. Все время что-то не учитывается, приходится пересдавать выполненные задания. В курсе «Системное мышление» вы столкнетесь с правилом «ролей всегда на одну больше, чем вы выявили». То есть, при моделировании проекта вы поначалу будете включать в список слишком мало ролей. И постоянно будут выявляться новые роли, чьи интересы не были учтены, а теперь влияют на проект. Особенно часто это будет случаться при первых попытках моделирования первого проекта. Это нормально.
Как исправить ошибку: достраивать модель итеративно, после получения обратной связи.
Ошибка №3: перемоделировать. С моделированием тоже можно переборщить: сидеть и допиливать модель напильником, не давая ее проверить «боем», то есть, действиями в физическом мире согласно модели. Часто это происходит потому, что мы боимся, что в модели будут ошибки (наверняка будут) и ее придется менять (наверняка придется), возможно, с пересмотром личных картин мира. Особенно часто это происходит тогда, когда что-то делается в первый раз. Например, вы только начинаете изучать роль инженера и боитесь совершить ошибку. Или попали в «мертвую зону», мотивационную яму в обучении (подробнее о ней в разделе «Удержание внимания»). Соответственно, наступает «аналитический паралич», принятие решения затягивается.
Как исправить ошибку: принять для себя правило «нужно 50-80% информации для создания качественной модели и принятия решения». Чтобы получить недостающие 20% (или больше), вам может потребоваться приложить столько же усилий, сколько и для получения основных 50-80% -- или даже больше. Затраты на перемоделирование не окупаются! Если есть сомнения в принятом решении или кажется, что модель недостаточно качественная, можно провести аудит. Если аудит не выявил проблем, то вместо переживаний набираем статистику: делаем что-то много-много раз. Например, составляете 100 заметок при мышлении письмом, или 100 постов, или 100 отчетов, или 100 холодных звонков, или 100 переговоров. Такая «проверка боем» даст вам недостающую информацию гораздо быстрее и точнее, чем если вы будете продолжать сидеть и моделировать.
Ошибка №4: наводить внимание не на то. Например, человек, заходя на кухню, должен исполнить роль повара, но вместо этого встает в роль дизайнера освещения и начинает прикидывать, какие лампочки докупить, чтобы зона резки продуктов была освещена лучше. Нужная роль не исполняется, в итоге через полчаса человек с удивлением для себя понимает, что подходит время обедать, а обеда нет даже близко. Нужна роль вообще не была исполнена.
Как исправить ошибку: восстанавливаем цель наведения и удерживаем ее во внимании. Помогаем себе и окружающим занять нужные роли, проектируя путь для камер внимания: буквально «подкидывая» под камеры нужные объекты. Например, продукты и разделочную доску с ножом.
Ошибка №5: не приземлять модель на физический мир. Не проводить проверку боем, проводить ее недостаточное число раз. Например, для качественной проверки продуктовой гипотезы ее желательно проверить много раз: сначала попытаться опровергнуть на основе имеющейся у вас информации о поведении покупателей, трендах рынка; затем проверить на небольшой выборке; затем на более большой -- и так далее. Если не удастся опровергнуть гипотезу -- значит, вы нашли хорошую гипотезу. Если удалось -- то можно подправить гипотезу и попробовать проверять обновленную тоже много раз. Если вы проверяете гипотезы методом «ну мне занкомые сказали, что идея хорошая, значит, гипотезу реализуем / идея плохая, не реализуем» -- то проверки, приземления модели на физический мир не произошло.
То же самое относится к материалу курса «Моделирование и собранность»: изучаемый материал надо применять постоянно, приземляя на свою реальность, вместо того чтобы искать отговорки этого не делать. Тогда можно ожидать поставленного качественного наведения внимания.
Как исправить ошибку: построить модель, выбрать метод действий -- и набрать достаточное число повторений. Если не знаете, сколько нужно, можно воспользоваться методом «100 повторений».
Ошибка №6: не отдыхать при понятийном наведении внимания. Понятийное наведение внимания с подключением S2 -- ресурсоемкое. Оно требует не только качественной концентрации (умения собраться на выполнение дел в моменте), но и наличия способности качественно концентрироваться, обеспеченной хорошим отдыхом, стабилизацией эмоционального фона. Иначе вы будете допускать много ошибок в моделях -- или вообще не сможете сфокусироваться на моделировании. Вместо этого вы будете имитировать работу над моделью вместо того, чтобы над ней работать по-настоящему (сил на «по-настоящему» нет).
Как исправить ошибку: дробить задачи так, чтобы каждую можно было выполнить в ходе «присеста». А «присесты» можно организовывать в слоты времени, отведенные под исполнение какой-то роли (например, роли инженера или лидера). Кроме того, планировать качественный отдых вне рабочего времени (досуга / досуговой мощности должно быть достаточно в жизни).
Ошибка №7: не помогать себе проектировать путь для камер внимания. Ассоциативное наведение внимания будет включаться «по умолчанию» и сбивать вас, вызывать наведение не на то, или переключение с выполнения задачи или игры по роли на другое.
Как исправить ошибку: организовывать свое рабочее место, среду, где вы играете роль (на работе и дома). Знакомые вещи вокруг вас могут помогать вставать в роль -- или, напротив, мешать вам исполнять роли. Например, если вы работаете из дома, то может быть хорошим решением сделать себе рабочее место и ввести правило «не беспокоить» для членов семьи. И, наоборот, вне рабочего места работой не заниматься, а вместо это посвящать внимание семье.
Ошибка №8: не переводить использование качественных моделей в автоматизм. Использование качественных моделей позволяет получать отдачу в течение долгих лет, причем часто нелинейную. Поэтому, если находится качественная модель, ее нужно использовать по максимуму. Например, вы меняете практику организации встреч: определяете цель встречи, повестку, роли, которые нужно будет исполнить, агентов, которые будут их исполнять и должны присутствовать на встрече; ставите встречу в календарь с напоминаниями (в том числе за день / несколько часов, чтобы участники пришли подготовленными); после встречи обязательно фиксируете решения в протоколе (может выглядеть как формальный документ или как сообщение в чате в Телеграме). Пишете чеклисты по практике, внедряете ее повсеместно, обучаете организовывать встречи по такой схеме всех сотрудников и всегда. Организация встреч становится предсказуемой работой, сами встречи по форме тоже проходят более предсказуемо -- тем самым вы высвобождаете мыслительные ресурсы S2 на обсуждение содержания (вопросов, которые нужно рассмотреть, или решений, которые нужно принять).
Если этого не делать, то вы постоянно будете играть по сути незнакомую роль, исполняя непонятную практику, и действовать с мастерством новичка. Новичкам действовать тяжелее, чем мастерам.
Как исправить ошибку: определять, использование каких моделей должно в первую очередь пойти в автоматизм, и применять соответствующие практики для того, чтобы это произошло. Как это делать, описано в разделе «Удержание внимания».