Удержать внимание на изменениях
Внимание удерживают на объектах и отношениях между ними, а также на изменениях объектов и отношений. Например, муж и жена развелись и больше не связаны как части «семьи». Ребенок заканчивает школу и поступает в университет, меняя статус со «школьника» на «студента».
Чем дольше требуется удерживать внимание на объектах, тем больше шансов увидеть даже не одно, а ряд изменений. Сотрудник нанимается в компанию, работает в одной должности, затем получает повышение. Концепция системы задумывается, моделируется, проходит проверку, дорабатывается, и так далее.
Изменения, как уже говорили в главе 3, бывают разные. Какие-то изменения мелкие и быстро реализуемые, например, поменять занавеску в доме, какие-то требуют больше усилий, например, поменять мебель или переклеить обои, какие-то капитальные или стратегические, например, перепланировка дома. И производить их можно не только в одном месте (доме, компании), но еще в разных. Например, можно поменять личный подход к планированию работы в компании, можно еще изменить подход к организации личного досуга. А еще некоторые изменения будут происходить без вашего на то ведома и вне зоны контроля. Например, у компании на рынке появится сильный прямой конкурент, из-за чего начнут падать продажи. Или поменяется законодательство -- и придется срочно готовить новые отчеты для регулятора и нанимать для этого новых сотрудников.
Об изменениях будем говорить как о смене состояний объектов внимания. «Удержание внимания» на изменениях будет означать, что нужные объекты и их состояния будут держаться в фокусе до тех пор, пока не будет достигнута цель. Например, если нужно внедрить привычку качественно отдыхать или планировать рабочую нагрузку точнее, то внимание на практиках отдыха и планирования и их применении нужно будет удерживать до тех пор, пока не будет появляться внутреннее ощущение неправильности происходящего, если вдруг отдыха или планирования не было. Часто на это потребуется больше времени, чем ожидают люди, начинающие внедрять новые привычки: в среднем 66 дней, но период может варьироваться от примерно 18 дней (для простых привычек вроде «выпить стакан воды, когда проснулись») до 254 дней, почти 9 месяцев (для сложных составных привычек, сильно влияющих на образ жизни, например, привычка вести здоровый образ жизни). И это только для отдельно взятой личности; сложные организационные изменения в компании могут идти еще дольше.
Например, когда говорим о человеке, имеет смысл обсуждать, как он удерживает внимание в разговоре (временной масштаб момента, до 1,5 минуты), во время выполнения задач (масштаб фокуса), как распределяет внимание в течение дня (минимальный масштаб для планирования), что успевает сделать за неделю (масштаб спринта), месяц, квартал, год и так далее. Когда мы говорим о компании, минимальный временной масштаб, на котором имеет смысл рассматривать деятельность -- масштаб спринта, во время которого происходит выпуск какой-то партии продукции или релиза.
О том, какие состояния каких объектов нам нужны для достижения цели, мы узнаем из дисциплин или опыта (своего и чужого). Например, образователи, интересующиеся мотивацией в обучении, могут узнать о модели Хенси-Бланшарда. Эта модель описывает, как меняется мотивация в процессе получения новых знаний.
На первом этапе мотивация к обучению достаточно высока: студент верит, что новые знания помогут улучшить мастерство или решить проблему, но немного опасается сложностей, может испытывать некоторый страх перед неизвестностью. На этом этапе мотивация выше среднего, компетентность низкая.
Потом студент изучает азы, понемногу у него начинают получаться простые задания и их применение к жизни. Мотивация растет вместе с компетентностью.
Затем наступает третий этап, когда студент отмечает первый крупный прорыв благодаря обучению. В этот момент первые практики уже освоены и выполняются достаточно уверенно, появился кругозор. Кажется, что все понятно, все будет освоено легко и быстро. Но когда продолжает обучаться, постепенно начинает понимать, что «под капотом» еще много чего, и чтобы стать хорошим специалистом, настоящим мастером, необходимо учиться намного дольше. В этот момент, на этапе 4, обучающийся попадает в «мертвую зону»: он буквально «слепнет», камеры внимания перестают фиксировать прирост мастерства -- потому что оно теперь, в отличие от первых этапов, растет медленнее. Студенту же кажется, что у него ничего не меняется (ведь сначала росло скачками!), не получается. И здесь нередко обучающие «отваливаются»: решают пойти попытать счастья где-то еще. Учили английский язык? Пойдем поучим немецкий или китайский. Изучали 3D-моделирование? Надо сходить на танцы, там лучше получится.
Проблема в том, что «мертвая зона» неизбежно возникает при обучении чему угодно, в том числе и танцам. И если человек не проходит ее раз за разом, то он нигде не может достичь мастерства: он буквально не удерживает внимание на росте компетенций до квалификации «мастера». Он постоянно идет на новые и новые обучения, чтобы пройти там «конфетно-букетный» период, а потом устраивает новую «образовательную миграцию». В итоге образовательный туризм заканчивается приобретением частичной компетентности в отдельных ролях -- но нигде нет завершенности.
Кому-то может нравиться так жить -- здесь нет ничего плохого. Но многие люди в своей деятельности ищут карьерного роста, профессионального признания, высоких доходов, и чтобы все это можно было иметь с опорой на себя и свою компетентность. Все это обычно получают мастера -- то есть, для достижения таких результатов желательно стать мастером в одной, а то и нескольких ролях. Например, людям, исполняющим роль менеджера (управленца), часто нужно как минимум хорошо планировать, делегировать и уметь контролировать выполнение работ сотрудниками. Это требует знания и умения исполнять роли планировщика (операционного/проектного менеджера, стратега, оперативного планировщика), лидера (коммуникация в команде), администратора (администрирование, контроль выполнения работ). Чтобы приобрести мастерство, нужно изучать соответствующие теории менеджмента и практиковаться в применении вынесенных из теорий моделей в работе.
На этапе 4 обучения есть точка перегиба -- когда мотивация перестает снижаться и начинает быть виден свет в конце тоннеля. Человек видит, что его мастерство существенно выросло: качество рабочих продуктов улучшается, они получаются быстрее, он может «на лету» диагностировать проблемы и предложить хорошие направления для их решения. У человека происходит метанойя -- качественное изменение в мышлении, после которого сложно вспомнить прежние затруднения. Вместо «проблем» в обучении он начинает видеть «возможности», и теперь уже может этими возможностями воспользоваться. Далее цикл может запуститься по новой в отношении каких-то новых обучений или новых изменений в профессиональной деятельности.
Образователи, изучающие модели мотивации в обучении, знают, что «мертвая зона» возникнет. И могут спроектировать обучение так, чтобы внимание студентов удерживалось на обучении: во-первых, буквально рассказать об этом эффекте, чтобы студенты знали и могли его отследить; во-вторых, обозначить последствия, чтобы можно было выбирать, продолжать ли обучение или мигрировать -- сознательно. В-третьих, включить в обучение мероприятия, поддерживающие мотивацию, например, регулярную обратную связь, во время которой показывать рост мастерства студента, потому что сам студент его может не замечать (его внимание ассоциативно наведено на переживания).
Удержание внимания нужно не только для проведения изменений для достижения цели, но и для поддержания результата. Например, если человек, исполняя роль спортсмена, достиг желаемой физической формы, то он может снизить интенсивность тренировок и вывести их в «поддерживающий» режим. Потому что если он откажется от тренировок вообще, физическая форма быстро исчезнет. Если городские службы перестанут вывозить мусор и убирать улицы, налаженный порядок быстро исчезнет. Поддержание нужного состояния обычно тоже требует усилий, то есть, нужно удерживать на нем внимание регулярно. Например, лидеру нужно включать в расписание (свое и команды) регулярные встречи для контроля выполнения работ и отслеживания состояния сотрудников (их готовности выполнять те или иные задачи).