Системный подход: для всех видов систем, не только для целевой
Системное мышление обладает свойством рекурсивности в его применении: оно похожим образом разворачивается для каждой из систем в обширных и глубоких системных разбиениях. Как-то специально выделять целевую систему среди многочисленных системных уровней какого-то системного разбиения нужно главным образом из-за необходимости помнить, что является коллективной целью, то есть для работы в каких-то командных проектах. Это новинка системного подхода в его втором поколении, деятельностное (субъективное/постпозитивистское, т.е. определяемое намерением какого-то агента что-то изменить в физическом мире) введение целевой системы/system-of-interest. Целевая система всегда выделяется из мира кем-то и для чего-то, а не «объективно» и«правильно/истинно».
Тем не менее, понятия системного мышления приложимы ко всем системам, не только к целевой.
Так, свои надсистемы и подсистемы есть и у целевой системы, и у надсистемы, и у подсистем, и у любых других систем окружения и даже систем создания в их длинных цепочках. Различать описания и системную документацию, равно как воплощение системы нужно для всех систем. Все системы прежде всего называют по их первичному назначению/роли в окружении. Во всех системах подсистемы взаимодействуют, чтобы они проявили эмерджентность/системный эффект.
Систем какого-то вида может быть в проекте много, необязательно одна. Например, надсистем у одной целевой системы может быть много. Целевая система вполне может входить в состав множества надсистем, у которых может быть у каждой своя группа внешних проектных ролей, занятых своими проектами, озабоченных своими разными потребностями для каждой из многочисленных надсистем. И систем создания у одной целевой системы также может быть множество (скажем, одна компания проектирует здание, другая его строит, третья эксплуатирует, и эта же третья сносит --- каждая компания будет отдельной системой создания/ведения жизненного цикла здания). Конечно, можно всегда подчеркнуть эмерджентность/системный эффект, возникающий от того, что все эти компании работают в каком-то смысле совместно (и часто эта совместность оговаривается в договорах между этими компаниями), и сказать, что всё это не отдельные системы создания, а подсистемы одной системы создания, но это совсем необязательно, так обычно не делают. Поэтому мы и говорим чаще «цепочка систем создания»/«цепочка создателей», или даже «цепочки систем создания»/«цепочки создателей». Это граф создания, а не только одна линейная последовательность: один создатель может создать и развивать несколько разных систем, в том числе несколько разных создателей, а одну систему, в том числе создателя могут создавать несколько разных. Даже в биологическом мире в создании большинства организмов принимает участие не только самка, но популяция из двух организмов: самец и самка. Но для простоты мы это будем называть «цепочка создания», чтобы подчеркнуть факт, что там не одна всеохватная система создания, а множество, в том числе и создатели создателей.
Часто у менеджеров встречается ещё одна ошибка: попытка выделить типовую целевую систему, которой они занимаются в самых разных непохожих друг на друга проектах. При этом возникают серьёзные осложнения: поскольку надсистемы оказываются у этих систем совсем разные, невозможно обобщить разные потребности самых разных внешних проектных ролей для одной целевой системы. Проекты для разных систем нужно при этом разделять, не пытаться их искусственно объединить. Если нет эмерджентности, то и не надо объединять какие-то части в искусственно создаваемую «систему». Если менеджеру разными путями попало десять проектов, то не нужно делать вид, что это один большой проект и есть системный эффект от объединения этих десяти проектов в один, этих десяти целевых систем в одну: мы уже говорили тут много раз, что «отношения владения» ---это не отношения «часть-целое».
Наличие нескольких разных системных разбиений (как минимум, наличие в рассмотрении для якобы одной целевой системы различных надсистем с их различными внешними проектными ролями) в рассмотрении должно настораживать: скорее всего, речь идёт не столько об одном проекте, а о нескольких. Речь не идёт о том, что это разные по их типу разбиения: функциональное, конструктивное, размещения, по источникам финансирования и т.д. Речь идёт о том, что получается несколько вариантов разных функциональных или конструктивных разбиений, одного типа. Скажем, вы занимаетесь покраской сепулек и монтажом фенечек. Не пытайтесь объединить эти проекты, определить «сепуле-фенечковую систему». Вам придётся отдельно заниматься покраской сепулек, разбираться с их надсистемами, иметь для этого каких-то специалистов в нужных для покраски целевых сепулек системах создания/проектах/оргзвеньях/предприятиях. И отдельно заниматься фенечками и их монтажом, разбираться с их надсистемами, иметь отдельный проект с отдельными специалистами-монтажниками фенечек. Если у этих проектов один начальник, или даже ими занимается одна и та же команда, системы в этих проектах будут разные.
Не смешивайте эти системы, не смешивайте эти проекты. Работайте с ними отдельно. Скорее всего в этих проектах будут совсем разные ситуации, они потребуют разных инженерных, менеджерских, творческих решений, разного моделирования, взаимодействия с разными внешними проектными ролями. Каждый раз, когда происходит обобщение или объединение проектов и систем, нужно задавать вопрос: какие вопросы станет легче решать при этом обобщении или объединении? Вполне возможно, что никакие --- и лучше разворачивать системное мышление индивидуально в разных проектах, не пытаться из них сделать «суперпроект».
Итого: чтобы найти свою целевую систему среди чужих в системном разбиении нужно задаваться вопросами не только про неё, но и ответить на множество сопутствующих вопросов:
- Что лично твоя целевая система?
- Что целевая система твоего клиента?
- Что целевая система твоей команды?
- Что ты можешь изменить своим решением, а на что только влияешь?
- Что может изменить своим решением твой клиент (там разные подроли! И у них могут быть разные мнения по поводу решения!), а на что только влиять?
- Какую систему ты называешь целевой для себя, когда думаешь? Твой клиент? Твоя команда?
- Когда вы (кто входит в это «вы»? где границы этого «вы»?) общаетесь совместно с клиентом, командой, какую систему ты будешь называть целевой --- свою собственную, или клиента, или команды? Помним при этом поговорку театралов: «как было на репетиции, так будет и на спектакле». Лучше бы в разных разговорах вы одни и те же системы называли одинаково.
- Команда чья --- твоя, или твоего клиента? Команда твоя внутри компании «против всех и клиента», или вся компания как команда «против клиента», и нет твоей «команды против компании»?
- Когда в проекте разные люди говорят «мы» --- кто входит в границы этого «мы»? Кто в этом «мы» окончательно определяет (не имеет полномочия утверждать чей-то выбор, а реально сам думает и определяет!) выбор целевой системы, определяет её границы с окружением? Кто озабочен надсистемой, то есть чьи потребности удовлетворяем?
Предписанных ответов тут нет, алгоритмов мышления на эти темы нет, но системное мышление предлагает задуматься над ответами на эти вопросы и как-то определиться. При этом обязательно нужно активно действовать, много общаться: не только сидя на месте «просто думать», но и провести какие-то переговоры с самыми разными внешними и внутренними проектными ролями, с членами команды и внешними людьми, каждый из которых может иметь какой-то особенный интерес. Системное мышление --- про договорённости. Вам нужно достичь договорённостей в проекте, а системное мышление подсказывает, по каким вопросам важно эти договорённости достичь. Первая из них --- это договориться о целевой системе, определить её границы, её функции в надсистеме.
Только после рассмотрения организационной ситуации вы можете принять решение: что считать целевой системой**, а что считать** вашей системой (необязательно эти системы совпадут!).
Последнее дело тут представлять себя «объективным» системным мыслителем на белом коне «над схваткой». Нет, вы должны чётко отдавать себе отчёт --- какая ваша собственная проектная роль, или набор проектных ролей, насколько профессионально можете сыграть вашу роль, насколько велика вероятность, что вы сделаете в этой роли новичковые ошибки. Системное мышление тут поможет, но оно не содержит «объективных ответов». Системное мышление поможет только в том, что позволит больше времени провести в размышлениях о важном, не даст об этом важном забыть: оно поможет в управлении вниманием в большом проекте. И это, возможно (но не гарантированно!), убережёт от ошибок в сложных ситуациях, не даст увязнуть в неважных мелочах, поможет объединить труд в условиях глубокого разделения труда по самым разным проектным ролям, раскиданным по самым разным исполнителям этих ролей.
Свою систему среди чужих в системном разбиении определяют как воплощение по функции/назначению, при этом рассматривая её сначала как чёрный ящик (концепция использования), обязательно при этом задаваясь вопросом о надсистеме и потребностях внешних проектныхролей, которые будут удовлетворены, если целевая система начнёт работать в составе надсистемы. Рассмотрение от границы целевой системы вверх по системному разбиению (рассмотрение целевой системы как «чёрного ящика») является первичным, рассмотрение вниз посистемному разбиению (рассмотрение «прозрачного ящика»,состава целевой системы, концепции системы) является вторичным. Сначала система всегда рассматривается как часть (её надсистемы), и только потом как целое (с подсистемами в её составе).