Разнообразие методов управления работами
В управлении жизненным циклом в том числе принимается решение о том, какие методы управления работами выбрать, ибо существует большое разнообразие этих методов --- и главный вопрос тут в том, можно ли заранее запланировать работы: как заранее провести «логическое планирование» в рамках управления жизненным циклом.
Какие вообще методы/практики применять, какими практиками лечить пациента, когда непонятно, ещё, чем он болеет? Какими практиками изготавливать систему, когда ещё непонятно, из чего она будет сделана? В операционном менеджменте/управлении работами проводится «операционное планирование» --- кому (оргзвено) и когда выполнять практику, производя необходимую работу, чтобы общая продолжительность и стоимость работ были минимальны.
Управление работами имеет множество разных вариантов практик, каждая из которых характеризуется своим вариантом дисциплины, которые предлагают свои предметы интересов и соответствующие методы описания потока работ. Предпочтение для всех вариантов одно: ускорение потока работ при минимизации их стоимости.
Классическое управление проектами (project management, проектное управление) подразумевает одномоментное планирование перед началом проекта для всех контрольных точек/milestones как сроков их достижения, так и ресурсов для их достижения. По факту это означает составление плана-графика выполнения всех работ с назначением ресурсов на эти работы ещё до начала выполнения работ. Это часто называют предварительным (up-front) планированием работ, а весь проект просто считают уникальной работой, имеющей чётко определённые время начала и конца, а также выделенные для неё ресурсы. В современных версиях методологий проектного управления, конечно, предусматривают регулярную актуализацию планов по ходу выполнения проекта, но именно актуализацию уже имеющихся планов работ, они не предполагают непрерывного планирования на маленькие шаги вперёд работы в ситуации неопределённости с содержанием, бюджетом, сроками проекта.
Кроме известности состава, трудоёмкости и последовательности работ перед началом проекта для управления проектами нужно знать ещё и нормы выработки для ресурсов: оценки производительности ресурсов, полученные из опыта прошлых работ. В строительстве, например, хорошо известны нормы выработки: сколько кирпичей в час в среднем кладёт каменщик, сколько арматуры в час вяжет арматурщик.
Но отнюдь не все работы с системой удаётся запланировать до начала выполнения этих работ, когда мало что известно про описание системы (нет ещё концепции системы, нет архитектуры, нет «рабочки»), мало что известно про воплощение системы, и даже мало что известно про то, кто будет систему делать --- системы создания (в проектном управлении это будут «ресурсы», как сами оргзвенья, так и входящее в их состав оборудование). Предварительное планирование легко делать для проектов изготовления и сборки, когда описание системы готово. Это, например, крупное машиностроение «под заказ», строительство. Но вот детально планировать работы по описанию/проектированию системы обычно не удаётся --- часто даже непонятно, какие при проектировании могут потребоваться ресурсы, сколько и каких частей системы придётся разрабатывать. И тогда используют другие методы управления работами, не требующие обязательного up-front планирования и обязательного знания норм выработки для выполняющих работы ресурсов.
Если непонятно, какие могут быть контрольные точки больших кусков работы, то речь идёт об управлении программами (program management). По мере понимания этих контрольных точек (инженерная работа!) программой запускаются проекты ведения работ по их достижению, используя предварительное/up-front планирование достижения каждой из них, как в классическом проектном управлении. Но нет плана запуска отдельных проектов программы (только невнятные намётки, часто называемые roadmap), ибо деятельность программы как раз и состоит в выявлении этих проектов и планировании их, а дальше работы проектов управляются стандартными методами проектного управления. Управление программами отличается от остальных методов управления работами тем, что более мелкие работы управляются в них другой практикой: в программах работ обычно нет «подпрограмм», но есть «проекты». В проектах же обычно подпроекты, в процессах процессного управления подпроцессы, в кейсах управления кейсами подкейсы и т.д.
Если контрольные точки и ресурсы для их выполнения известны, но неизвестно, в какой момент происходит запуск большого числа однотипных работ, речь идёт о процессном управлении (process management). Процессом тут называют не уникальную работу, а типовую последовательность шагов, обычно определяемую не столько планом (и уж тем более не графиком), а регламентом, а в последние года вместо регламента чаще используется компьютерная программа (тогда «процесс» называют workflow/поток работ и оговаривают, что это такие работы, одни части которых выполняются людьми, а другие части --- компьютерами. Тогда workflow описывается по факту дважды: один раз регламентами, другой раз кодом программы. Но всё чаще в регламентах ничего уже не пишут, ибо компьютерная программа очень жёстко определяет, что должен и даже что может сделать работник, который участвует в workflow).
Все эти перечисленные методы управления работами потихоньку сдают свои позиции управлению кейсами (case management), и эта практика приходит под самыми разными именами. Собственное имя она имеет разве что в медицине, а её варианты называются очень по-разному (какой-нибудь «Kanban for development», поддерживаемый софтом issue tracker). Но это всё операционный менеджмент: предметы интереса операционных менеджеров лежат в том, кто::оргзвено что::работа когда::время с чем::рабочий продукт делает, и предпочтение в том, что общий поток работ надо сделать побыстрее исключительно за счёт правильного выбора времени запуска работ в зависимости от наличия ресурсов и поступающих в неожиданные моменты от инженеров решений о необходимости каких-то работ и задействовании каких-то неожиданных ресурсов.
Операционному менеджменту посвящен большой раздел в курсе «Системный менеджмент».