Метрики
Показатели или метрики позволяют измерить изменения в состояниях объектов, оценить важность того или иного сигнала. Метрики описывают количественные изменения, произошедшие с каким-то объектом внимания. Метрики рассчитываются тогда, когда их замер достаточно прост и дешев и приносит больше ценности, чем требуется усилий и ресурсов на ее расчеты.
Метрики важны и не важны. С одной стороны, они позволяют отслеживать сигналы о проблемах и вовремя реагировать. Например, отследить падение продаж и проанализировать причины этого. С другой стороны, нередко агенты начинают ориентироваться на цифры и забывают о реальном мире, стоящим за ними. Например, по привычке начинают «лечить» проблемы с падением продаж наймом новых продажников, хотя в реальности продажи падают из-за серьезных изменений на рынке (конкуренты вывели новый продукт на рынок, и он успешно отвоевывает долю у компании). Кроме того, то, как менеджеры смотрят на метрики и принимают по ним решения, часто не совпадает с тем, как инженеры действуют, чтобы соответствовать метрикам. Например, менеджеры ставят цель уложиться в бюджет при реализации проекта, предполагая, что инженеры и инженерные команды будут учиться точнее оценивать бюджет самостоятельно. Что происходит в реальности: команды начинают раздувать бюджет и завышать цифры, чтобы ни в коем случае не выйти за рамки бюджета. Или вот составление планов: подразделение самостоятельно ставит себе планы и делает это так, чтобы подразделению было удобно этот план выполнять. Хотя на первом месте должна быть польза для компании. Это лишь некоторые примеры[1] метрик, которые отслеживаются с благими целями, а в итоге незаметно приводят к формированию разрушительного для компаний поведения сотрудников[2].
Чтобы метрики приносили пользу, следует в первую очередь ориентироваться на качественные объяснения: какой кусочек физического мира стоит за цифрами, с какой целью метрика измеряется, подходит ли она для оценки результатов действий и вмешательств. Хорошо подобранной можно считать метрику, суть которой и инженеры, и менеджеры могут объяснить «на пальцах», без цифр, а также описать, что может повлиять за замеры и как метрику можно использовать неправильно при принятии решений.
Хорошие метрики могут быть сконструированы под вашу ситуацию и не быть общепринятыми. Например, нередко при планировании работ пытаются оптимизировать «скорость в процессе», те скорость выполнения отдельно взятых заданий. Но в реальности надо улучшать «скорость до результата» -- скорость, с которой поставляется партия товаров / иной ценности или пользы клиенту. Кажется, что разница практически отсутствует -- но только до тех пор, пока не начинают разбираться. И тогда оказывается, что «быстрая поставка ценности» компанией возможна, если увеличивается скорость работы ограничения. Поэтому нет смысла инвестировать значительное количество денег и сил в ускорение оргзвеньев, не являющихся ограничениями (кроме случаев, когда количество работы уменьшается для всех). Другой пример: с точки зрения «скорости в процессе» учебник лучше пролистать или быстро прочитать. Однако если ваша цель -- не «развлечься», а «научиться», то лучше практиковать медленное чтение с заметками. При таком подходе к обучению студент замедляется, его скорость чтения материала падает («скорость в процессе»). Однако при этом он качественнее осваивает материал и сразу применяет его к жизни -- в итоге может быстрее получить мастерство. То есть, «скорость в процессе» падает, а «скорость до результата» -- растет.
Не стоит слепо считать цифры. И если вы обнаружили, что не можете объяснить физический смысл введения метрики, то стоит разобраться, что и зачем вы измеряете.