Проблемы с удержанием внимания
Людям не удается удерживать внимание, потому что они отвлекаются. Отвлечения происходят не сознательно, часто из-за внешних раздражителей: кто-то из коллег врывается в дверь кабинета или переговорки, звонит телефон, и так далее. Но внешние отвлечения -- только часть проблемы, еще сильнее мешают внутренние отвлечения из-за пришедших в голову мыслей и переживаний. Переживания вообще приводят к истощению сил и прокрастинации. Есть даже выражение «прокрастинация -- это растянутые во времени сомнения» (сомнения в том, что эту работу надо выполнять, в том, что выбранный способ поможет, в том, что удастся сделать рабочий продукт нужного качества, и так далее).
Чтобы справиться с отвлечениями, можно внедрить практики таймбоксинга (работу по слотам времени) и Помодоро. Даже если ваша работа связана с переговорами, все равно можно выделить время на сфокусированную работу без отвлечений: переговоры пройдут лучше, если к ним предварительно подготовиться. Как правило, у большинства получается выделить 25 минут (одну помидорку) на сконцентрированную подготовку рабочего продукта.
Также имеет смысл выделять «окна хаоса»: время между выполнением рабочих продуктов или исполнением ролей, которое служит, с одной стороны, буфером, а с другой -- возможностью обработать прилетевшие запросы на коммуникацию.
Кроме того, рекомендуется отслеживать «скрытые работы» и формировать небольшой буфер на новые вводные, которые пришлось обработать сразу.
Наконец, от внутренних отвлечений помогает записать проблему (сформулировать ее) письменно, возможно, в рамках отдельного присеста, и назначить срок, когда вы подумаете о ее решении. Это помогает «выгрузить» информацию из головы, не забыть ее -- и при этом немного обманывает мозг, который принимает такие размышления за решение проблемы и позволяет перевести внимание на ту задачу, которой занимались ранее.
Помогает сконцентрироваться и формирование среды для выполнения задачи. Можно убрать лишнее из поля камер внимания: закрыть вкладки браузера, которые не нужны для решения задач, убрать документы и бумаги со стола или по крайней мере в папку на столе.
Кроме того, крайне рекомендуется настроить режим фокусирования на компьютере и телефоне, чтобы внезапные звонки не отвлекали во время выполнения задачи. Если есть люди, чьи звонки нужно принять даже ценой отвлечения, то их номера можно постоянно или временно добавить в список исключений, «вип-номеров».
Если с отвлечениями все равно не удается справиться, есть сложности с концентрацией в течение момента, то стоит сходить к врачу: возможно, проблема кроется тут.
Слишком частые сознательные переключения происходят из-за большого количества новых вводных, слишком большого числа ролей, которые надо исполнять, и так далее. Кроме того, отсутствие организованной коммуникации в команде также вызывает напрасные переключения на решение проблемы, которую коллеги вполне могли решить самостоятельно. Как правило, проблемы с частыми переключениями решаются при помощи делегирования отдельных задач и целых ролей, а также при помощи организации коммуникации в команде. Для успешной коммуникации в команде и коллективе нужен не только свой язык (онтология предприятия), при помощи которого удобно обсуждать деятельность команды, но и организация общения на этом языке. Можно описать каналы коммуникации, разделить их на плановые и внеплановые (аварийные) и прописать порядок их использования. В таком случае наличие, например, политики «открытой двери» не приведет к ситуации, когда сотрудники отвлекают друг друга от работы в самый неподходящий момент по аварийному каналу связи (воспользоваться открытой дверью без предупреждения -- аварийный вариант связи для аварийной ситуации, и у его использования в штатной ситуации должны быть неприятные последствия).
Иногда переключение, напротив, не происходит -- а вместо него происходит застревание в роли. Например, исполнитель роли лидера на работе забывает вывести себя из роли, приходит домой и пытается общаться с членами семьи как с подчиненными. Или во время досуга не происходит полноценного переключения в роль отдыхающего, человек мысленно очень далеко, а физически часто утыкается в телефон. В таких случаях помогают ритуалы входа в роль и выхода из нее. Например, можно надевать одежду по роли, как повар надевает фартук или спортсмен -- тренировочный костюм, можно подключать нужный экзокортекс, например, убирать телефон в ящик стола и выводить на экран расписание и список дел на сегодня, трекер задач / моделлер проектов. И приучать себя при выполнении этого ритуала думать об объектах внимания по нужной роли вместо отвлечений на остальное.
Часто проблемы возникают из-за наличия старой привычки, которую человек пытается перезаписать. Например, человек привык по утрам поспать подольше, а теперь ставит привычку встать пораньше и позаниматься спортом. У него будут сбои, даже если он будет прививать привычку при помощи практик нужного временного масштаба (практик постановки привычки, а не практик фокусировния). Периодически будут срывы, когда будет выбираться сон вместо тренировки, будут приходить мысли «а зачем оно все надо», и так далее. То есть, будет проявляться та самая «мертвая зона» в обучении. Чтобы с ней справиться, нужно:
- во-первых, знать о ее наличии и о том, что происходящее нормально. Срывы и мысли бросить норма, а вовсе не признак слабости или свидетельство неудачи. Просто так устроен наш мозг, и обучение требует некоторых усилий;
- во-вторых, нужно ожидать результата (поставленной привычки) не ранее чем через 66 дней, а для сложной привычки лучше заложить 9 месяцев -- 1 год, то есть, рассчитывать на реалистичную скорость изменений;
- в-третьих, помнить, что сложности подстерегают в обучении вообще, а не при изучении какой-то конкретной роли или практики. И если постоянно избегать их, потому что «все равно сорвусь», то можно достичь примерно ничего. Вы так или иначе станете старше на год-два-три -- но вы можете стать старше с новой привычкой, а можете стать старше в состоянии «как сейчас». Устраивает ли такое будущее вас? Если да, то можно не прикладывать усилий. Если нет, то стоит определиться, какие последствия своего поведения вы выбираете;
- в-четвертых, можно фокусироваться на приросте мастерства, улучшении качества рабочих продуктов, и хвалить себя и команду даже за небольшие изменения. Это позволит такие улучшения вообще рассмотреть, а заодно и поддержит мотивацию;
- в-пятых, можно найти личные, эмоциональные (а не только рациональные) причины продолжать. Например, многие серийные предприниматели (бизнесмены), достигшие в конце концов серьезного бизнес-успеха, многократно проваливались при попытке создать бизнес. И многими из них руководило не только и не столько желание «просто заработать», а желание изменить мир, сделать такой продукт, который мог бы приносить пользу окружающим, из-за отсутствия которого покупатели испытывают неудобства. Найти в обучении что-то для себя, что-то, что увеличивает личные ресурсы или улучшает представление о себе. Это поможет пройти через ошибки и трудности.
Часто мешают удерживать внимание слишком оптимистичные расчеты. Например, люди часто недооценивают количество усилий, которые надо приложить, чтобы сделать свою работу качественно и тем более превосходно. Часто и надеются на слишком быстрые и легкие изменения, то есть, на чудо: что если просто рассказать коллективу, что его члены получат от постановки новой практики, например, внедрения новых практик продаж, то все радостно побегут работать по-новому. В реальности этого не происходит: чтобы изменить поведение и мышление отдельно взятого человека и тем более коллектива, нужно и продавать идею изменений, и устраивать постоянную пропитку (наводить внимание на новые объекты, делать их привычными и знакомыми, чтобы камеры легко удерживались на них), и много раз применять новые практики (делать много подходов). Здесь уместно примерно прикинуть, за сколько времени проходило у вас лично или у вашей команды предыдущее изменение. Можно также поискать информацию о том, как долго шли преобразования у других. Это позволит получить примерную оценку времени на изменения -- и она почти наверняка будет больше, чем по интуитивным прикидкам. Опасность оптимистичных оценок в том, что люди, рассчитывая на скорое окончание изменений, могут выкладываться на полную раньше. Как в беге, сделать последний рывок перед финишем -- только чтобы узнать, что они на середине пути, а вовсе не у финишной линии. Такое несовпадение ожиданий и реальности демотивирует даже больше, чем истощившиеся силы (они, в конце концов, накопятся).
Еще одна проблема -- человеку сложно удерживать внимание на выбранной практике (действительная сложность). Обычно это связано с неосознанной некомпетентностью:
- непонятно, какие объекты вообще важны для достижения цели,
- непонятно, как описать проблему,
- неизвестно, что можно поискать/ исследовать способы решения проблемы, уже применяемые другими агентами,
- неизвестно, как навести внимание на объекты (практики какого временного масштаба использовать),
- отсутствует сверка с физическим миром.
Например, разработчик получил повышение в должности и стал тимлидом. Теперь ему почти наверняка придется освоить менеджерскую роль, но он может об этом не знать или не воспринимать новую деятельность как менеджмент, если в организации некому навести внимание нового тимлида на это. Соответственно, он может пытаться применять инженерные практики там, где нужно заниматься менеджментом, и получать зачастую не слишком хорошие результаты. В таких случаях полезно прибегнуть к «помощи зала»: опросить других тимлидов в организации, которые успешно поставляют нужные рабочие продукты в срок, написать ментору, если он имеется, пойти поискать в Интернете статьи и книги, которые могут быть полезны, послушать выступления тимлидов, которые уже набили шишки в похожих организациях и сделали это недавно (минимум усилий на адаптацию такого опыта под себя). Здесь важно получить наведенное на нужные объекты внимание; это достигается за счет обращения к другим агентам, которые могут поделиться опытом, или за счет самопросвещения.
С проблемой действительной сложности тесно связана другая -- проблема воспринимаемой сложности. Она может встречаться даже чаще: агент воспринимает какую-то деятельность как сложную, непонятную, считает, что не может что-то сделать, или что это тяжело. Например, у недавно получившего повышение тимлида может лежать подборка книг, которые, как он уже знает от других, помогут ему получить недостающее менеджерское мастерство. Но он считает, что это «тяжело», и потому не начинает изучать эти книги и пробовать применять практики оттуда. Также воспринимаемая сложность нередко встречается, когда обучающийся попадает в «мертвую зону»: на этом этапе изучаемые модели становятся сложнее, «с наскока» их не взять, и обучение начинает казаться сложным.
Воспринимаемая сложность чаще всего возникает из-за личных представлений о реальности, а не из-за того, что в действительности происходит в физическом мире. Справляться можно так же, как и с мертвой зоной в обучении. Дополнительно можно получать «эмоциональную подкачку» -- от близких, наставника/ментора, и других агентов, которые могут подбодрить. Подкачка служит подпоркой для того, чтобы справиться с переживаниями -- а на длинных временных масштабах работают практики удержания внимания, плюс многоповторность / deliberatepractice[1]. .
Есть достижения, повтор которых невозможен для большинства. Например, большинство людей не установит рекорд в прыжках в высоту, это и не всем спортсменам-прыгунам доступно. Но большую часть практик большинство людей вполне может изучить и получить хороший результат. Часто проблема в не-достижении результата в том, что практика была применена недостаточное число раз. Например, менеджер-новичок начинает организовывать команду, у него не получается, и он решает, что это «не его». Хотя он попробовал провести нужные мероприятия всего несколько раз!
Новые автоматизмы (включая рабочие привычки) ставятся за счет изучения теории -- а потом многократного применения ее на практике. Например, пилоты долго изучают теорию в летных училищах, немного практикуются: на выходе у них часто примерно 150 часов налета. Но чтобы стать пилотом гражданской авиации, нужно 4000 часов налета, а чтобы пересесть в кресло командира, еще больше. «Налет часов» дает отработку нужных автоматизмов, быстрое наведение внимания на важное, легкое его удержание. Поэтому многоповторность важна (хотя целиться в 10 тысяч часов не обязательно).
Подумайте, сколько «подходов к снаряду» или сколько часов вам нужно на отработку какой-то практики или обучение какой-то роли. Можно опросить знакомых и коллег. Напишите пост с результатами в клуб ШСМ.
Многоповторность также позволяет справиться с другой проблемой -- избеганием удержания внимания на непривычной деятельности. Когда люди начинают изучать новое, это новое поначалу (и достаточно долго после начала) воспринимается как «непривычное», особенно если до того на похожую информацию не натыкались. Например, может быть крайне непривычно выделять объекты и отношения явно, прописывать модели, визуализировать работы в календаре. К непривычной информации и деятельности надо привыкнуть. Для этого подойдет пропитка: постоянное погружение агента в нужный контекст, поиск новых качественных объяснений, примеров действий других агентов, разъяснений, как что-либо делать, и так далее. Не стоит бояться переборщить: пропитка должна быть избыточной, с запасом -- это позволит быстрее изменить ментальные модели агента. Тогда информация быстрее станет «привычной», перестанет восприниматься как «сложная».
Избыточная пропитка также поспособствует удержанию внимания на выработке автоматизмов: когда агент много-много раз сталкивается с одной и той же информацией, например, как выполнить новую практику, слушает и разбирает детали, то она рано или поздно начинает казаться знакомой, простой в выполнении. Например, танцору сложно освоить танцевальную связку в танго. Танцор просит преподавателя повторить эту связку, разбирает ее по позам, проверяет, как выстраивать каждое движение при помощи мышечного каркаса, исправляет ошибки. Танцор также смотрит видео с преподавателем и другими танцорами много раз и на замедленной съемке, консультируется с другими танцорами, просит их разобрать проблемы, записывает, какие проблемы удалось решить и в чем они заключались, и так далее. Вероятность, что такой танцор выучит эту связку, крайне велика. Не исключено даже, что он будет в итоге танцевать ее лучше тех, у кого получилось с первого раза!
Многоповторность в сочетании с избыточной пропиткой позволят также «поймать удачу», буквально создать себе везение. В теориях принятия решений нередко повторяют, что отличный результат -- следствие качественных решений и удачи: если минимизировать ошибки, «не быть лохом», то рано или поздно удача тебе улыбнется. Эту «формулу успеха» можно доработать: хороший результат = мастерство * количество повторений. Мастерство высокой квалификации позволит совершить минимум ошибок; но для его наработки надо сначала повторять действия много раз, совершая ошибки в процессе. Больше повторов с исправлением ошибок / дообучением -- выше квалификация; высокая квалификация позволяет минимизировать ошибки и получить результат получше, а также заметить и использовать подвернувшийся в процессе шанс, возможность. Поэтому мастерство, которое выступает сейчас главным ограничением, мешающим достичь следующей цели, следует изучать куда больше: как активно (занося новые практики в личную базу знаний и применяя в деятельности), так и пассивно (погружая себя в контекст, потребляя всю качественную информацию по теме, до которой можете дотянуться, в том числе в виде подкастов, аудио и так далее).
Наконец, очень сложно удерживать внимание под нагрузкой: когда у вас много проектов, много ролей, которые нужно в них исполнять, все горит и кажется важным. Эта проблема нередка у компаний, которые работают в условиях почти полной загрузки, у недавно получивших повышение, которым нужно подтверждать, что решение о повышении не было ошибкой. Собранность в целом в этих случаях нужна больше всего, необходимость становится острой и насущной -- но именно в этих ситуациях развивать ее тяжело. В этих случаях помогает строгая и в чем-то даже безжалостная приоритизация (расстановка приоритетов): определение одного фокуса, над которым нужно работать большую часть времени, и одной -- двух ролей для реализации фокусного проекта или задачи.
Остальные роли и проекты будут поддерживающими, фоновыми. Такая приоритизация потребует компромиссов/ trade-offs, ответа на вопросы: «что для меня по-настоящему важно? От чего я не могу отказаться никак? Насколько польза/ценность того, что назначено важным на выбранном временном масштабе, для меня выше пользы/ценности того, от чего я откажусь?». Если на эти вопросы ответить сложно, то можно провести эксперимент наподобие «ухудшающих А/B тестов» в тестировании гипотез[2]: отказаться от какой-то деятельности или решения какой-то проблемы на некоторое время и оценить, замерить, насколько ваше состояние и состояние проектов -- и насколько улучшились там, куда вы перенаправили высвободившееся внимание.
Готовы ли вы на такой обмен? Если нет, ищите такой, на который готовы. Все сразу под нагрузкой (да и без нее) не сделать. Вытесняющая многозадачность хорошо работает на машинах, люди гораздо продуктивнее при последовательном выполнении задач и проектов.